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怎么有针对性的展开中山企业内训
编辑:中山德道信息科技有限公司   发布时间:2018-06-26

对于中山企业内训这个事,常常听到很多企业高层抱怨,领导的重视程度不够。自己的企业规模太小,培训预算有限。这些确实是中山企业内训体系建设过程中的常见问题。

其实资金充裕的大型企业,领导也不一定是真的重视(检验是否真的重视,就看领导亲自才加培训的次数便可见一斑),只是人家“不差钱”,看到别的企业搞培训,自己也不愿意落后罢了,本质上跟给自己办公室的大班台上摆上几盆花是同一种心态。

如何把有限培训预算用到刀刃上,选择出适合当前企业的内训课程,这是要探讨的内容。

先分清楚需要和想要

一般而言,企业内部常见的培训课程选择方式,是采取内部问卷调查法。由培训部或者人力资源部向各部门发放培训需求调查表,请各部门填写自己希望听的课程。问卷收回后,培训或人资部门根据各部门的意见,统计汇总成公司整体的培训计划上报公司领导审批。

其实在这个过程中,往往我们得到并非是大家所“需要”的,而仅仅是他们“想要”的。二者的区别在于,“想要”以个人喜好为导向,“需要”则以工作需求为导向。而中山企业内训课程的设置应当先解决的是大家需要听的课程。

实用小快刀,快速判断员工需求

员工所需要听的课程,核心的判断思路是,要先明确员工岗位职责的能力素质模型,接下来将个人能力表现与其岗位能力素质模型进行比对,判断出差异,然后有针对性的安排中山员工培训课程。

这个过程中较难的是给岗位编制能力素质模型。简单来说,建立模型有两类方式。

一类是“青龙偃月刀”式的正规操模式,如采用比对分析法,根据岗位的具体要求,在该岗位工作的员工中,分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究。

分析方法可以综合运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和实地观察法等获取样本有关能力素质特征数据。

这类“高大上”的操作模式优点在于准确度,缺点在于看完了操作方法介绍,可能十个高层中有八个选择放弃啦。“太麻烦啦,还是不做了吧。”这是很多高层反馈的真实想法。再好的工具方法如果不能让大家动起来,都是无用的。

因此,我再给大家介绍一个“实战小快刀”式的便捷方法——相关角色访谈法。

所谓相关角色访谈法,就是对员工所在岗位的上级领导、上游合作者、下游合作者访谈,请他们描述他们认为这个岗位应当做到哪些工作,他们就觉得这个岗位的员工是令人满意的?对应这些工作员工又应当具备何种能力素质?

通过大家对以上两个问题的回答,来提炼出基本的岗位能力模型。用这种方法来操作,建模的难度会大大的降低。

分级递进式的课程体系

我们把企业内部的员工大体分成三个层次:基层员工、储备干部/中层干部、高层主管。有一些培训是所有员工都要学习的必选课程,如入职培训、企业文化、管理制度等。

除此之外三个层次的员工因为在企业内部所承担的角色不同,因而在具体的培训诉求上会存在着差异,作为高层可以围绕着不同层次的诉求搭建“分级递进式”的课程体系。

1.基层员工

培训诉求重点:业务技能的提升为主,知识导入为辅。

常见课程示例:机床操作、店铺陈列、客服话术、OFFICE办公软件使用等。

基层员工的培训的形式,不必局限于课堂上。更多是时间应该安排的一线员工工作的现场,在生产线上、在终端店铺、在办公室里。培训的老师可能并不是某个专家,而是一位经验丰富的老工人或是长着一脸青春痘的应届大学毕业生。能够成为基层员工讲师的标准就是他讲的东西来自实战,能够快速之间的提升学员的工作效率。

2.中层干部/储备干部

培训诉求重点:管理技能为主,领导力基础为辅。

常见管理技能课程:团队管理技巧、绩效改进管理、流程管理、目标计划管理、会议管理等。

领导力类课程如九点领导力等,中层干部开始学习领导力是因为领导力的养成是一个漫长的过程,因此中层干部学习领导力就是为了给他们在头脑中种下一颗种子,让他们在未来的成长中,慢慢的生根发芽。

无论是中层干部还是储备干部,能从员工被提拔成为管理者,一般都是业务技能补充突出的佼佼者。但业务技能高超,不代表管理技能强。因此中基层的管理者要通过培训完成从业务专家到管理能手转变。

3.高层主管

培训诉求重点:战略思维打造、领导力提升

常见课程:宏观经济环境解读、战略规划、行业发展前瞻、组织管控、九点领导力(升级版)、4D领导力等。

高层主管不需要再做具体的操作性工作,他们的主要任务是及时的做出正确的决策。因此高层干部要的是培养自己站在更高是位置,以更加广阔的视角去看宏观经济的变化,看行业的发展趋势,并从趋势中看到自己企业发展机会和潜在危机,进而快速形成内部决策与之应对。

这就是战略性思维的打造过程。高层的领导力提升与中层相比就变得更加重要了,越是高层的管理者越需要有更大的影响力去引导整个团队向正确的方向发展。而从中层开始就是持续学习修炼领导力的管理者,当成长到高层的时候自身的领导力的也会随之增长。当基础已经打造完成之后,领导们也要完成从管理者到高层这一新的跨越。