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中山企业培训任正非:企业培训很重要!
编辑:中山德道信息科技有限公司   发布时间:2019-09-09


一、建立培训的组织保障体系,提高培训工作的地位


我是非常重视培训工作的,并会积极去推动它。 中山企业培训我们将成立六个有机联系在一起的干部部门,那就是:研究中试干部部、营销工程干部部、进出口干部部、电源工程干部部、生产管理干部部、企管工程干部部。将来各部门干部部的部长由各部门第二把手担任,培训工作将成为他的一项非常重要工作,这样培训工作推动起来就容易得多了。

 

公司也将把培训工作做为考核各级干部的重要指标之一,每个干部都应负有培训下级的责任。将来公司要建立各类干部标准,对将提拔的人进行资格审查。公司有了干部标准之后,大家自然就重视培训。没有干部标准,就只能靠领导拍脑袋选拨干部。过去急需干部时,许多干部跑马上任,那是历史。历史是历史,将来要做资格审查,没有进行资格审查的干部要补资格审查。

 

目前,资格审查起码有两条硬标准:文档考核不合格的,不能进中央研究部;ISO9000考核不合格的,不能做制造系统工段长以上干部。为什么以前没有培训,现在要培训,而且现在培训队伍还在壮大呢?是为了将来!因为我们的发展有了这方面的需要!例如将来想参加某部门经理职位的竞聘,大家首先对你进行资格审查,没经过相关培训,免谈!ISO9000没通过,免谈!这样就使得你会主动去补上这一课,以便达到这一标准。通过这些措施,培训部门的地位就很高了,培训的作用和效果就能体现出来了。

 


 

二、各部门的培训工作应各具特色,培训形式要多样化


我认为市场部的培训工作还要务虚与务实相结合。 中山企业管理培训 中高层与基层培训的方式和内容不一样,市场横跨面太宽,它不象制造系统那样目标很明确,所以市场部总体目标不是很明确的,对人的目标也不是很明确的,这样就不可能有千篇一律的统一大纲和目标。所以市场部的培训工作至少应该分为两层,另外还应该注意启发人们学习。

 

中央研究部的案例培训是不错的,不管是市场部、中试部还是人力资源管理部都应该学习。案例培训将来是我们的一种高级培训方式。案例教学不要怕“刺刀见红”,这个案例说这样不行,那个案例说那样不行,这没有什么关系,它将被载入历史史册,并将会成为一段佳话,带到辉煌的明天。这些案例将来还会被好的大学拿去作教材,因为案例是从实践中产生的,而实践则是最好的老师,有血有肉。我们现在的培训是平面的,根本就没有经过验证。

 

多次培训总合起来的效果是零,对基层员工不要搞这么多学派,基层员工没有足够的消化能力。哈佛大学的MBA很抢手,案例教学功不可没。大家对案例进行深入的讨论,很难有定论,有定论反而是不行的。通过讨论案例可以相互启发思维,以后到你去当老板的时候,你就知道该怎么干了。收集案例对各个部门来说,都是很重要的。要不断收集好案例,案例要敢“刺刀见红”。

 

《华为人报》敢不敢“捅一捅”?《华为人报》不要尽说好话。我们现在已经强大了,应该经得起批评。当我们强大的时候,我们要利用批评的武器使我们更强大。所以案例涉及到谁都不怕。如果他不愿意用真名,我们就用假名字;如果他愿意写真名,最好,那样他还可以去交流个人感受。我们自身的经历都是案例教学的好素材。

 

中研部开放式的讲座、“胡说八道”式的研讨会或讲座间一种启发创造性思维的培训,可能不适合采取教材的方式,学校的教学方法可能也不适合。中央研究部和中试部都要重视方法培训,中试部重视的是描述用统计和管理的方式对产品进行“面试”的方法,而你们是描述产品开发的方法。你们应该重视的都是方法论,但是侧重点不同,中试部是一把“大筛子”,你们是一把“小刀子”。

 

中央研究部要特别重视企业文化建设。中央研究部的劳动个人化与工作必须群体化之间是有矛盾的,这种矛盾的解决要从工作出发。他们的软件手册、硬件手册都是一些有共性的东西,故培训工作应该首先抓这些东西。中研部与市场部不一样,市场部在外打市场,只有手拉手才能成功。中研部的人跟尼姑差不多,尼姑面对“青灯”修道几十年,中研部的人要面对屏幕修道很多年,容易形成“封闭情结”,所以要多开展活动,强迫他们开放,不断地再社会化。

 

生产总部的“模糊教学”是一种启发思维的方法,我不做评价,但是它在激励人们学习方面,是有积极意义的。生产总部的干部培训要非常重视ISO9000体系,达不到ISO9000标准的,一律不能当工段长。他通不过ISO9000,但是潜在素质又很高,各方面条件都很好,那就调到ISO9000办公室来,从事ISO9000工作,让他去考核别人。如果他还做不好,对不起啦,只有下岗去。

 

生产总部要大量地培训干部,向公司输送,中山股权培训特别是向用服中心输送。用服中心的干部要由制造系统给。这么多本科生,长期呆在一个部门也不是事儿。其它部门不合乎要求的干部也要退还给制造系统。退还不是要制造系统包下来,而是让制造系统给他们一个宽限期,三个月、四个月,重新培训和再教育,如果达标,再调回原部门,如果达不到我们的职工标准,调皮捣蛋,我们会让他下岗的。公司过去认识人的标准与今天有区别,以后,很多人的工作要调整,我们要妥善安置好他们,而制造系统要在这方面做工作。还有,老员工不要摆资格。